Ха, да это точно. Просто "классика жанра" - 2

Как-то давно обещал продолжить выкладывать некоторые "типичные ситуации" из опыта реализации IT-проектов.
(начал здесь:  http://strangedelivery.blogspot.ru/2014/07/blog-post_25.html )

Вот еще парочка в копилку.

"Не надо мне тут рассказывать. Я из того поколения, которое воспринимало Рабыню Изауру не как объект, а как класс."

"- Вася, ну как там у нас с разделением заказа на несколько накладных?

 - Слушай, я тут такую классную штуку придумал - они смогут сразу прикреплять заказанный столик к общему плану зала. Смотри - оп! вот тут выбираешь - чик! дату - и на общем плане ... 

   Ну тут пока еще немного общий план "съезжает", но я уже почти разобрался.

 - Вася, они просили поправить разбивку заказа на накладные. Там сумма "не бъется".

 - А, да там делов на 5 минут. А тут вот смотри - опс! И все - видно что и где заказано. Можно еще в углу добавить ...

 - ...

 - Да ладно. Сделаю я сейчас разбивку. Не переживай. Чего-то ты грустный какой-то."

Эволюция орг.структур компаний, методологий ведения проектов (действительно ли "все движется вперед"?)

Недавно посещал некоторые мероприятия и читал некоторые материалы (бывает и такое). Мероприятия и материалы про то, как надо внедрять новое (новые) ...
И по итогам этих материалов/мероприятий как-то задумался. А это вообще эволюция?
Переход от функциональной структуры к проектной, переход от водопада к agile, ... Это точно движение вперед? (выступающие и авторы материалов как-то однозначно уверяют, что именно так и есть).
А меня вот "терзают смутные сомнения".
Мне вот кажется, что эволюция именно в разумном "гибриде" подходов к структурам, методологиям и пр.
Любые крайности - всегда плохо. Так что полностью отвергая какой-то один подход - обязательно что-то теряешь.
В одной из компаний, в которой трудился достаточно долго для того чтобы увидеть (и прочувствовать на себе) процесс построения нового подхода к реализации проектов, как раз сумел убедиться в том, что любое внедрение нового не должно перечеркивать уже существующее.

В общем, не хочу выступать в роли "капитана очевидность". Но обратить внимание на необходимость очень внимательного подхода к внесению любых значительных изменений все же хочу.
(и для себя такую "зарубочку" сделать - чтобы помнилось)

... Ты скажи, ты скажи: Что те надо? Что надо? ...

Этот пост все о той же ситуации: есть Заказчик, есть вы - аналитик, есть запрос "мне нужна вот такая система".

Думаю, что очень многие сталкиваются с ситуацией, когда в самом начале общения с Заказчиком на тему "нам нужна вот такая система" не удается получить каких-то четко структурированных требований. Чаще всего это происходит от того, что в голове у Заказчика (и у Заказчика, как конкретного представителя, озвучивающего требования, так и у Заказчика, как "коллективного разума") нет четкого понимания - "что же, собственно от системы хочется получить".

Пример из жизни. 

Руководитель отдела продаж оптовой компании обращается с запросом: "нам нужна crm-ка". На вопросы "кто ваши клиенты?", "как происходит общение с клиентами?" он отвечает достаточно подробно и с удовольствием. На вопрос "а кто кроме менеджера по продажам ведет общение с клиентом?" отвечает уже менее бодро. А вопрос "что бы вы хотели получить от CRM-системы?" приводит к пространным объяснениям про полноту информации о клиенте и планировании переговоров с ним (клиентом). И после двух-трех уточняющих вопросов, руководитель отдела "переходит в атаку" - "Лучше расскажите: что она может?"

Про причины такого "не знаю чё хочу, но чувствую, что надо" говорить можно много. Их может быть масса. И сейчас не очень готов писать про каждую из них. 

Хочу привести пару советов - как из такой ситуации выходить? Как добиться от Заказчика описания требований и при этом постараться сделать это в какие-то более-менее приемлемые сроки.

Совет первый. 

Если по первым двум встречам вы видите, что сложившейся "картины мира после внедрения" в голове Заказчика нет, то готовьтесь сами и морально готовьте Заказчика к тому, что проект по разработке-внедрению будете реализовывать в несколько этапов.

Само подробное разбиение на этапы провести можно будет только потом. Но уже в самом начале "держите в голове" и готовьте Заказчика к тому, что "поэтапное движение" в данном случае - оптимальный выход. Если замечаете, что в процессе обсуждения требований возникают обсуждения "перспективных изменений", то сразу говорите о втором (просто следующем) этапе.

Совет второй.

Не пытайтесь мучать представителя Заказчика вопросами про конкретику, если она не относится к его непоредственной ежедневной работе. Скорее всего, с вами разговаривает руководитель какого-то подразделения - дайте ему показать себя как руководителя. Пусть он назначит кого-то из своих отрудников "для обсуждения деталей".

Вы получите еще один "источник информации", возможность поговорить с конечным пользователем, шанс заручиться его поддержкой на этап внедрения, .. В общем, получите массу плюсов. И к тому же дадите возможность самому представителю Заказчика почувствовать себя экспертом (ведь он говорит именно о том, что точно знает).

Совет третий.

Получив общую информацию о работе в компании (подразделении) Заказчика предложите ему схему того, "как вы это видите". И предложите ему сначала обсудить предложенную схему при встрече. Потом дайте ему "поработать дома". И снова обсудите на встрече.

Важно понимать, что вы не навязываете ему свое представление, а даете ему возможность от чего-то оттолкнуться. Не заниматься формулированием каких-то требований, а критиковать, править, корректировать предложенное вами. Ему так будет проще. А у вас, наверняка, есть какие-то наработки по предыдущим проектам. Облегчите друг другу жизнь и сэкономьте время.

Совет четвертый.

По каждому пункту требований старайтесь задавать вопросы несколько раз. В разных формулировках, разным людям и  промежутками во времени. 

Разные формулировки важны для того, чтобы Заказчик имел возможность сам посмотреть на вопрос с разных сторон. Промежутки во времени - возможность Заказчику подумать. Мнения разных людей важны для полноты картины. 

Универсальных советов не существует. Но сам стараюсь держать в голове эти четыре правила каждый раз, приступая к переговорам о новом проекте.

Памятка для заказчика

При выборе разработчика обращайте внимание на:

1.       Есть ли у них «в портфеле» аналогичные разработки»? Наличие близких по функционалу проектов должно не только приятно удивить вас, но и заставить задаться вопросом: не получу ли я шаблонный вариант, который был уже разработан и продан однажды, а теперь просто тиражируется?

2.      Кто предлагается заказчиком в команде проекта?

3.      Как они ведут разработку и какую документацию предоставляют? Методика ведения проектов – один из самых главных критериев при выборе разработчика. Нет правильных ответов – ориентируйтесь на свои предпочтения.

4.      Ну и конечно – рекомендации! Без этого – никуда.

К чему должны быть готовы?

1.       В КП на разработку и внедрение вы можете обнаружить, что львиная доля расходов "ляжет" на "обследование" и "внедрение". Если бОльшая часть суммы составляет разработка - "испытайте некоторое подозрение" к прозрачности формирования цены разработчиком. Если бОльшая часть прописана на внедрение – повнимательнее расспросите о иетодах внедрения и разработки.

2. Основная задача ПМ от разработчика - подписание актов сдачи/приемки и проплата вами счетов. Основная задача аналитика от разработчика - предоставить вам красивый документ (содержание не важно). Основная задача программиста - чтобы вас вообще в природе не было и он вас никогда в жизни не видел.

3.       

Сделайте обязательно:

1. Передайте им свою “хотелку” и дайте разработчику 2 дня на работу с ней. Потребуйте задать вопросы по документу в самом тексте и выслать вам предварительно. Так вы убедитесь, что они ее хотя бы прочитали.
2. Познакомьтесь со всей командой, которая будет работать над вашим проектом. Вы должны знать их всех в лицо. Им тоже будет труднее дурачить вас, если они будут видеть вас лично.
3. Узнайте - зачем в команде которую вам представили так много аналитиков и всего один программист? Почему пришли все стажеры-аналитики и не пришли программисты, которые и будут работать над проектом - они что “такие охренеть важные и занятые”, что не могут оторваться от пива с чипсами для того чтобы посмотреть заказчику в лицо?
4. Представьте разработчику всех, кто от вашего лица может вести переговоры. Обозначьте полномочия в принятии решений для каждого из представленного вами сотрудника.
5. Договоритесь о порядке работы с документами. Их перечень. Версионность. Всегда требуйте чтобы вся команда проекта читала документы. И подписывалась.
6. Разработайте сценарии тестирования. Сделайте это сами.
7. Договоритесь о порядке тестирования. Никогда не соглашайтесь тестировать “финальную версию” без того чтобы протестировать сначала “альфа” и “бета” версии.
8. Еще на этапе утверждения ТЗ начинайте для себя составлять группу пользователей, которые будут тестировать систему. Это должны быть вменяемые сотрудники, выполняющие ключевые функции в бизнес-процессе . Не включайте в группу для тестирования только “операторов” системы.
9. Пропишите срок сопровождения процесса внедрения. Объем вносимых доработок в процессе внедрения. Используйте этот период по максимуму. Все остальные доработки будут “за деньги”.

Пришли с ТЗ к разработчику? Будьте готовы к тому что:

1. К вам будут приходить 10 разных людей от компании (одной и той же, той, где вы решили разместить свой заказ). И будут задавать одни и те же вопросы. Это муторно, но в отличии от рассказов десяти следователям о том как вас ограбили, постоянное пересказывание ваших требований может быть полезно и вам, а не только “следователям”.
2. Ваше ТЗ им совсем не интересно. Они хотят составить свое ТЗ. И это правильно. :)
3. Свое ТЗ они будут составлять за деньги. У них тоже есть аналитики и их надо кормить.
4. Все сроки, которые будут вам озвучены в первые 2 недели общения - вообще не имеют отношения к реальности.
5. Если разработчик “с опытом” - он попытается продать вам “свои готовые решения”. Если он разрабатывает “только для вас” - он впервые делает такой проект.
6. Если не прописали в договоре документацию по системе - ничего не получите. Не получите даже руководств пользователей. Обязательно детально пропишите перечень документации по системе.
7. Если не прописали порядок приемки результата - порядок/сроки тестирования - получите в пользование только бета-версию

Правила управления командой

Попробую сформулировать некоторые правила для руководителя команды.
Кто не согласится и "имеет что сказать" - можно в коментах, можно в личке.

Правила создания команды

1. Если собираешь команду, то должен четко представлять - зачем. Потому что первое что ты должен сказать каждому участнику команды - "зачем мы здесь". (Целью создания командыможет быть не только реализация конкретного проекта)
2. Ты должен сам назначить правила. Но по этим правилам должен играть и сам. Они потом могут измениться. Но правила быть должны.
3. Ты должен сам представлять команде нового участника. Только сам. Он потом скажет что-то о себе сам, но представить должен ты.

Правила управления командой

1. Помни что ты не начальник и не директор. Ты равный среди равных. Помни об этом во время обсуждений. Иначе тебя будут бояться.(Если на обсуждениях кто-то думает о том, что его "вообще-то могут уволить", то такое обсуждение не будет продуктивным.)
2. Помни что ты руководитель команды Помни об этом во время принятия решений. Тогда в тебе будут уверены. (Ты можешь быть нерешительным, сомневающимся, кусать галстук и грызть ногти.  Можешь сомневаться даже в том, что Земля вращается вокруг солнца. До того момента, пока ты не озвучил команде свое решение. После - сомнений быть не должно. Остается только признавать СВОИ ошибки.)
3. Твоя команда - это твоя "семья". Ты должен знать всё о каждом члене команды. Но никогда этого не показывать. (Знание того, что происходит в жизни участников команды поможет тебе правильно распределять задачи и нагрузку. Команда - это, конечно, не мафия. Но некоторые принципы построения мафии очень полезны.)
4. Главное в команде - чувство уверенности каждого в том, что он "среди своих". Он имеет право ошибаться, имеет право рассчитывать на помощь коллег. Но не имеет права не предложить свою помощь другим, если он может помочь. Создай такую атмосферу. Если кто-то из участников команды не вписывается в такую атмосферу - избавься от него (с ним и дальше можно будет работать, но участником команды он уже не будет).

Ты, команда и внешний мир 

1. В команде должна быть особая атмосфера. Несколько отличная от остального мира. Работа в команде должна быть и радостью, и ответственностью. Поэтому наличие определенных "ритуалов" - очень неплохой способ поддерживать в участниках ощущение сплоченности. (Сплоченность не "против других", "элитарность" не ради значка или флажочка.)
2. Ты не оберегаешь команду от внешнего мира - ты создаешь условия чтобы команда работала спокойно. Чтобы можно было сосредоточиться на работе, а не отвлекаться на "политику компании", убеждение завхоза в необходимости приобретении нормального рабочего стола и т.д.
3. Если что-то "не получилось" с результатами, кто виноват? Виноват ты! Выигрывает команда, проигрывает тренер. Ты - тренер. (Внутри можно будет "разобрать полеты", определить "место и время" косяков. Но не назначая виноватых. Потому что отвечаешь за результат именно ты.)

Ха, да это точно. Просто "классика жанра"

Пока будут чередоваться краткие описания ситуаций и просто фразы, которые описывают ситуации в самом "концентрированном варианте". Потом попробую "причесать".

1. "Заказчик сам не знает чего хочет". (причем этот вариант отличается от следующего по списку)
2. "Заказчик не может внятно объяснить чего хочет"
3. Заказчик: "У меня есть уже задание, так что не нужно по пустякам отрывать моих сотрудников от работы"
4. Заказчик: "Слушайте, мне ваше тз сейчас читать некогда. Но вы же все правильно поняли? Так что давайте."
5. Разработчик архитектуры в команде, глядя на ТЗ: "И что? Ты сам все это писал? Ну-ну ..."
6. Молодой программист: "Аааа! Все понятно. Хорошо, сделаем."
7. Руководитель проекта на вопрос о сроках: "Скорее всего, если подумать, то не уложимся при любом раскладе"
8. Заказчик на первом демо: "Здорово! И это тоже можно?" Заказчик через 2 месяца: "Слушайте, я же вам в самом начале говорил... Вы вообще меня не слушали что ли?"
9. Мы - команда и решения будут приниматься коллективно. Кстати, скажи чтобы этот урод из логистики мне больше не писал. Общение с заказчиком должно быть централизованным.
10. Заказчик хочет не то, что ему на самом деле нужно (спасибо Анатолию Белайчику за подсказку)
11. Команда проекта не обладает полной информацией по проекту. Где-то "недосказаны цели", где-то - принято решение, но не все участники в курсе.
12. Дежурный вопрос "РП" - "Вася, я прислал тебе задачку. Сколько времени займет?"
       Дежурный ответ "программера" - "Я не смотрел еще. Погоди, ща гляну."
В результате получаем: "Эту фигню надо дня 2 колбасить. Хотя они вообще-то сами козлы. Так что можно и за пару часов сделать. Но по уму весь этот кусок хорошо бы переделать, а-то периодически будем на такие косяки натыкаться."

(продолжение следует)

Что нам ждать друг от друга? (Заказчик проекта и Команда реализации)

В этом месте попробую начать собирать для себя (ну может и другим понадобится) ожидания Заказчиков и Команд по реализации.
И то, чего ждать не стоит.

Вообще-то, правильнее будет такое распределение ролей: "Заказчик - Руководитель проекта - Команда разработчиков".

Итак что ждать и чего ждать не надо.
Никакого позитива и вдохновляющих цитат - только жесткий треш и мизантропия. :)

Заказчику от команды реализации:

1. Не стоит ждать от исполнителей понимания своих пожеланий к продукту проекта. У исполнителя свои пожелания, свои тараканы. Он, вообще-то, зарабатывает на вас.
2. Система, которую вам передают в качестве продукта проекта, скорее всего не будет задокументирована. Половина (в лучшем случае) ваших обсуждений не будут задокументированы. И историю проекта вы все равно не восстановите.
3. Вы думаете, что именно вы управляете тем, как все происходит? Нет. Это разработчики "рулят" процессом". И они сами решают- в какую сторону повернуть. Если зазеваетесь, то получите приложение для андроида с игрушками. Вместо системы управления проектами клиента.
4. Если в ценовом предложении пишется "4 часа работы аналитика", то это означает, что руководитель проекта пару часов покурит над вашей задачей. Не ждите что в эти "4 часа аналитика" над вашей задачей будет думать какой-то там аналитик. Никаких аналитиков нет - это миф! Два литра пива руководителя проекта с программером - это и есть описанные в КП "4 часа работы аналитика".
5. Вам кажется, что вы максимально честны с разработчиком, но это не так. Вы ему постоянно что-то не договариваете. Даже сами не замечая этого.  И не будьте "максимально честны". Просто отвечайте на вопросы, которые вам задают.

Команде реализации проекта от заказчика и руководителя проекта

1. Заказчик ждет "вы все сами знаете", раз он вам деньги платит. Так что вы должны заранее запастись мелофоном и специалистом по документированию всех переговоров. Переспрашивайте каждый раз. По несколько раз. Задавайте вопросы "почему", "зачем" и "кто это делает" пока вас не выгонят из комнаты, не заблокируют ваши письма и номер телефона. После чего дайте Заказчику отдохнуть какое-то время, заведите новую почту, включите дополнительную симку и снова спрашивайте.
2. Заказчик знает, что то, что вы сделали - это совсем не то, что он хотел. Так было, так есть и так будет. Заказчик всегда недоволен.
3. Руководитель проекта никогда не говорит вам всей правды. Он никогда вам ее не скажет. Либо он бережет вашу психику, либо ему очень стыдно за то, что вообще происходит в проекте. (скорее всего - и то, и другое)
4. Вам поставили сроки реализации? Это не те сроки, которые указаны в договоре с заказчиком. Там указано совсем другое число. Но спрашивать с вас будут именно то,что "озвученно".

Руководителю проекта от команды разработчиков

1. Заказчик тебя обманывает! Он хочет чтобы ты ему гарантировал написание новой операционной системы за деньги, которые могут просто покрыть расходы на написание приложения для телефона. Причем предоставил ему первую версию через месяц. И тогда он подумает - стоит ли за это платить?
2. Программист тебя обманывает! Он напишет то, что ты от него хочешь не за месяц,а за неделю. Просто ему сейчас это не очень интересно.
3. Тобой всегда  все будут недовольны. Просто потому что ты "здесь, под рукой". И тобой можно быть недовольным без опасения "навлечь на самого себя гнев начальства", без вариантов быть назначенным виновным в провале, ... Ты -удобная мишень. Ты-виноват! 
4. Команда всегда будет смотреть на тебя как на "несправедливо назначенного", если ты назначен. И всегда будет смотреть на тебя как на лидера, только в одном случае - если ты действительно лидер!

Руководителю проекта от заказчика

1. Твои стейкхолдеры никогда не рассказывают тебе зачем "на самом деле" все это надо. Просто прими это как данность. Ты же сам знаешь - зачем все это делается.
2. Когда ты внедришь "все это", то кто-то вскользь скажет тебе что ты неплохо сделал свою работу. Ты ждешь, что тебя похвалят? Значит, скорее всего, ты выбрал не ту работу. 

(продолжение следует)